En el post anterior,hablamos que intentar buscar una sola definición de Engineering Manager nos aleja de la realidad, porque no refleja las necesidades reales de cada organización. Por eso, surgió la iniciativa de Pat Kua para describir arquetipos o patrones de Engineering Managers para entender las fortalezas más valoradas y demandadas en 4 áreas: Técnica, equipo, proceso y producto.

Arquetipo 1: Tech Lead EM

El arquetipo Tech Lead EM surge cuando una persona asume los roles de EM y Tech Lead:

• Coordina a los miembros del equipo y lidera la dirección técnica de un producto. Realiza sesiones individuales regulares, fomentan una cultura de feedback y construye un equipo de alto rendimiento.
• Escribe código regularmente y normalmente es el desarrollador más experimentado en el stack tecnológico del equipo.
• Suele ser y actuar como mentor técnico para su equipo, modelando los comportamientos ideales de los desarrolladores y abogando y poniendo en marcha buenas prácticas de ingeniería.
• No siempre son los desarrolladores con más experiencia, pero sí utilizan su experiencia para mejorar la calidad técnica continuamente.

Fortaleza: Su foco no solo es proporcionar dirección en la parte de arquitectura y gestionar la deuda técnica, sino también liderar temas técnicos y gestionar a los miembros del equipo.

Limitación: Empieza a ser menos efectivo cuando el equipo crece más allá de 4-5 personas, o cuando un sistema crece en complejidad y escala. Con un equipo más grande o más complejo, el/la Tech Lead EM tiene menos tiempo para ocuparse por igual tanto de las personas/equipo como de los temas técnicos.

Naturaleza: Su naturaleza es prática y lo que les impulsa es construir y desarrollar software.

Arquetipo 2. Team Lead EM

El arquetipo Team Lead EM solemos confundirlo con el anterior porque en la mayoría de las organizaciones esperamos que una persona lidere igual de bien tanto la parte técnica como la de personas/equipo. Pero la realidad no es así, y como hemos mencionado antes, a medida que un equipo o un sistema crece en complejidad, no se puede dedicar tiempo por igual (y hacerlo igual de bien) tanto a la gestión técnica como a la gestión de personas. Y por esta razón, el arquetipo 2 como Team Lead EM aporta ese equilibrio y esa orientación a las personas.

• El/La Líder de Equipo tiene un fuerte enfoque en el crecimiento de las personas, proporcionando feedback, mentoring y coaching y abordando los problemas de rendimiento.
• Su foco y su valor es generar un contexto que permita crecer a las personas y por tanto, el equipo haga lo mejor posible su trabajo. Por consiguiente, suele eliminar bloqueos, gestionar stakeholders y los riesgos.
• Organiza actividades para aumentar el compromiso y fomentar el espíritu de equipo.
• Se comunica con todas las partes interesadas y a diferentes niveles; aportando y filtrando la información útil para el equipo.
• Puede escribir algo de código, pero será un % muy pequeño de su calendario semanal. De hecho, es posible que en algunas otras organizaciones no desarrolle ni una linea de código. Casi la totalidad de su día a día es People Manager.
• Cuando el/la Tech Lead EM impulsa activamente las discusiones técnicas, el rol del Team Lead EM suele intervenir, si el equipo no puede tomar una decisión.

Fortaleza: El Team Lead EM no tiene por qué ser referente técnico del equipo porque es excelente con las personas. Por eso veremos en muchas ocasiones al Team Lead EM emparejado con un Tech Lead.

Limitación: Empieza a ser menos efectivo a medida que el número de personas del equipo crezca porque no podrá dedicar el tiempo suficiente a cada persona y por supuesto, no tendrá tiempo para el código.

Naturaleza: Su naturaleza es sociable y lo que les impulsa es construir y desarrollar equipos.

Arquetipo 3: Delivery EM

En España, el arquetipo Delivery EM es el que solemos llamar “Project Manager“ y por lo general, forman parte de organizaciones basadas en proyectos o fechas y con equipos de desarrollo externos.

• Tienen una sólida experiencia en gestión de proyectos.
• Preparan informes de estado periódicos y asisten a reuniones de revisión o aprobación.
• Se enfocan en temas técnicos o de equipo cuando ven la entrega en riesgo.
• Entienden el impacto positivo de la buena calidad técnica y los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, delegarán en los miembros más adecuados del equipo como un líder técnico o un ingeniero de software sénior.
• Los EM de Delivery dedican mucho tiempo a gestionar stakeholders y entregar el roadmap.

Fortaleza: Cumplir con todos los requisitos y plazos. Tiene una amplia visión del proyecto.

Limitación: Empieza a ser menos efectivo cuando el equipo es un medio para cumplir plazos y pone en riesgo el bienestar de las personas.

Naturaleza: Su naturaleza es ejecutiva y lo que les impulsa es gestionar procesos y cumplir con los plazos de entrega.

Arquetipo 4: Product EM

Algunos equipos no tienen un rol de de Product Manager o Gerente de Producto, por lo que hereda esas responsabilidades, dando origen al arquetipo de Engineering Manager de producto. Al igual que el rol de Delivery EM, el Product EM no pasa mucho tiempo con el equipo. En este caso, su función principal es pasar tiempo con stakeholders y con los usuarios finales.

• Estar en contacto con los usuarios finales para refinar el roadmap de producto.
• Surge cuando un equipo desarrolla un producto o servicio técnico.
• Su background es técnico y se interesan en el “cómo” porque restringe o habilita el “qué” o el “qué sigue”.

Fortaleza: Define, orienta y gestiona el flujo de trabajo. Tiene una visión amplia del ciclo de vida un producto.

Limitación: El mayor desafío del Product EM es administrar el tiempo de manera efectiva. Dependiendo de la fase de un producto, el rol de Product EM puede pasar más o menos tiempo con el equipo. En el momento que descubren que dedican mayor parte de su tiempo al producto, están trabajando como una persona de producto y por tanto, eso les dificulta liderar y gestionar su equipo de manera efectiva.

Naturaleza: Su naturaleza es estratégica y lo que les impulsa es crear flujos de trabajo y construir producto.

Arquetipo 5: Lead of Leads

Cuando en una organización ya tenemos los 4 arquetipos anteriores, liderando un equipo de 3-8 personas, surge el arquetipo Lead of Leads o lo que también solemos llamar “Manager de Managers”.

Lo que hace que este quinto arquetipo sea diferente es que lidera un grupo de mayor tamaño, unas 9 a 30 personas, pero para que sea sostenible y efectivo su trabajo, no gestiona directamente a todas y cada una de las personas, sino que lidera un grupo de personas que tienen ese rol de liderazgo. Por ejemplo, un equipo de ingeniería está formado por 50 profesionales y en cada equipo de 7 personas, una de ellas Lead. Pues el rol de Lead of Leads, lideraría directamente 7 profesionales con ese rol de liderazgo.

• El líder de líderes EM aparece con más frecuencia en organizaciones grandes con un enfoque en maximizar la efectividad de un grupo de equipos.
• Muy enfocados en estructura de equipo, reasignar o dividir el trabajo e iterar sobre los procesos de planificación y comunicación.
• Trabaja muy de cerca con los equipos de negocio y producto.

El Lead of Leads EM es una evolución de uno de los otros arquetipos de EM. Sin embargo, también podemos verlo etiquetado como “Engineering Manager”, “Senior Engineering Manager” e incluso “Head of Engineering”. Y de nuevo, volvemos a lo que comentábamos al principio,los nombres de los roles y sus expectativas difieren entre las organizaciones.

Fortaleza: Comprensión amplia de los diferentes estilos de liderazgo. Los EM exitosos de Lead of Leads primero desarrollaron sus habilidades de liderazgo a nivel de equipo antes de hacer la transición a este arquetipo.

Limitación: Desarrollar habilidades básicas de liderazgo y gestión es bastante difícil, por tanto el arquetipo Lead of Leads EM requiere la capacidad adicional de liderar a otros líderes. Este es un conjunto de habilidades significativamente diferentes a liderar individual contributors.

Naturaleza: Su naturaleza es política y lo que les impulsa es transformar la organización.

Conclusión

Conviene recordar de nuevo que los nombres de los roles y sus expectativas difieren entre las empresas. Y según Pat Kua, en lugar de centrarnos en el nombre o título para detectar este arquetipo, mejor centrarnos en el alcance y el tamaño del equipo.

Reflexionando sobre la naturaleza de su liderazgo, cada arquetipo tiene que liderar desde su mayor fortaleza: técnica (Tech Lead EM), equipo (Team Lead EM), procesos (Delivery Lead EM), producto (Producto Lead EM) y por último, procesos y personas (Lead of Lead EM).