Ya tenemos los valores identificados, definidos y medidos. Ahora, tenemos que estimar hasta qué punto hay que compartir esos valores para estar alineados culturalmente.
Indice de sincronización cultural
Lo primero que tenemos que establecer es el número de personas que necesitamos que estén alineadas y conectadas culturalmente, según el objetivo que estemos buscando.
Por ejemplo, si nuestro objetivo es que el equipo funcione, tal vez que el 30% del grupo esté conectado a sus valores sería suficiente. Pero si lo que buscamos es que sea un equipo altamente efectivo, necesitaremos que más de un 80% del grupo esté conectado.
La lógica de este proceso de sincronización cultural parece sencilla, pero a medida que va cambiando el tamaño de la compañía se va complicando. Y por tanto, hay que tener en cuenta que:
- Una empresa es un organismo vivo (o así debería ser) donde no solo se incorporan profesionales, también se marchan o son despedidos.
- A mayor número de empleados más complicado es remar en la misma dirección y estar sincronizados.
- Si una empresaa de 10 personas está desincronizada, el impacto es 100 veces mayor que en una de 1000 empleados.
Desde mi punto de vista, conseguir que la mayoría de los profesionales estén sincronizados es un gran reto.
La iteración de los valores
Cuando formamos parte de equipos de menor tamaño, cada persona tiene un peso importante en el grupo y en consecuencia, mayor influencia en los valores de éste. Además, cuando se une al equipo un nuevo compañero, afecta a todos y por consiguiente, hay saber si los valores como grupo han cambiado.
¡Importante! No se trata de moldear las opiniones del grupo para que se ajusten a los valores que ya existen en la empresa, sino se trata de iterar constantemente.
Foto de Katarzyna Pe en Unsplash
Para ello, si no queremos forzar el encaje y reducir en la medida de los posible la endogamia, los valores estarán en constante evolución. Aparte, no es cuestión de buscar el matching sino que las personas tengan una base de valores compartida desde su autenticidad y que se complementen.
Según mi experiencia, creo que la mayoría de los profesionales que nos dedicamos a la selección de personal, damos tanta importancia a la cultura de empresa que nos obsesionamos por el encaje. Y lo complicamos aún más, creyendo que los valores son estáticos, firmes y que no se pueden cambiar hasta el punto de mantenerlos, defenderlos y promoverlos 5 años antes y 10 años después.
Sin embargo, si cambiáramos nuestra estrategia y pusiéramos el foco en buscar profesionales que se complementen y no tanto que se parezcan, tendríamos equipos más heterogéneos y favoreceríamos la diversidad. Y no solo eso, si dejáramos que los valores fluyeran, nos daríamos cuenta que en el momento que cambia la dirección de una compañía, se incorporan nuevos profesionales, unos se marchan y otros se quedan; los valores evolucionan.
Conclusión
El impacto de la cultura es mucho mayor en empresas pequeñas que en grandes. Además, si eres una empresa emergente y de menor tamaño, puedes conseguir más fácilmente que tu cultura sea tu ventaja competitiva.
Los valores son dinámicos y cambian a lo largo del tiempo. Se trata de iterar constantemente para observar la perspectiva del grupo. No debería ser necesario buscar únicamente un matching sino buscar que los profesionales se complementen desde su autenticidad, sin moldear ni forzar la adaptación.
Hablamos de dos perspectivas diferentes: cultural fit vs cultural add**. Es decir, en lugar de preguntarnos << ¿en qué consiste nuestra cultura? >> y contratar personas que viven esos valores. Nos preguntamos, <<¿qué falta en nuestra cultura?>> y tratamos de contratar personas que la enriquezcan y la amplíen.
Sin embargo, soy consciente de lo arraigado que tenemos los profesionales de “Recursos” ese fit cultural y comprobar que ese candidato encaja a la perfección con la cultura coorporativa de la empresa como para cambiar el “statu quo”, la mentalidad y la estrategia de algo que llevamos haciendo así durante años.
No obstante, si queremos crear una cultura de empresa dinámica, diversa y competitiva; el reto no es encontrar personas que encajen culturalmente sino encontrar y mantener personas que tengan unos valores básicos y esenciales compartidos, pero también aporten algo especial, incluso único.
Documentación consultada
3 steps to building a values engine to transform culture
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